Bir şirketin büyümesi, yalnızca satışlarının, çalışan sayısının veya faaliyetlerinin artması değildir. Büyümeyle birlikte işlerin yürütülme biçimi, karar süreçleri ve yönetim sorumlulukları da değişmek zorundadır.
Bir şirketin kuruluş ve ilk gelişme dönemlerinde iş sahibinin birçok konuyla doğrudan ilgilenmesi oldukça doğaldır.
Müşterileri tanır, siparişleri takip eder, çalışanların karşılaştığı sorunları çözer, gerekli kararları verir. Bu yakın ilgi ve kişisel çaba, çoğu zaman şirketin gelişmesinde belirleyici rol oynar.
Ancak şirket büyüdükçe işler farklılaşır.
Faaliyetler artar, yeni çalışanlar ve yöneticiler göreve gelir, bölümler arasındaki ilişkiler karmaşıklaşır. Bir alanda alınan kararın başka bir alandaki sonuçları giderek daha önemli hale gelir.
İş sahibi ise çoğu zaman bütün bu gelişmeleri eskiden olduğu gibi kişisel takibi ve müdahaleleriyle yönetmeye devam eder.
Bir süre sonra tanıdık yakınmalar ortaya çıkar:
“Her karar bana geliyor.”
“Bölümler birbirinden habersiz çalışıyor.”
“İşler zamanında bitmiyor.”
“Ben takip etmezsem sonuç alamıyoruz.”
Bu yakınmaların nedeni her zaman çalışanların yetersizliği değildir.
Bazen asıl sorun, şirket büyüdüğü halde yönetim düzeninin aynı kalmasıdır.
Bu aşamada ihtiyaç duyulan şey, daha fazla kontrol veya daha çok toplantı yapmak değil; şirketin işleyişini açık sorumluluklara, tanımlı karar süreçlerine ve ölçülebilir sonuçlara dayandırmaktır.
Peki böyle bir yönetim düzeni nasıl kurulabilir?
Başlangıç için beş temel adıma odaklanmak gerekir.
1. Ortak hedefleri, öncelikleri ve başarı ölçütlerini belirleyin
Bir şirkette herkes kendi görevini yerine getiriyor olabilir. Ancak bu durum, bütün şirketin aynı hedef doğrultusunda çalıştığını göstermez.
Satış bölümü daha fazla sipariş almaya, üretim bölümü kapasitesini verimli kullanmaya, finans bölümü ise nakit dengesini korumaya odaklanabilir.
Bunların hepsi gerekli ve önemli hedeflerdir.
Ancak aralarındaki ilişki doğru kurulmadığında, bir bölümün başarılı görünen faaliyeti şirketin genel sonucunu olumsuz etkileyebilir.
Örneğin satış hacmindeki artış, yeterli kârlılık veya sağlıklı tahsilat koşullarıyla desteklenmiyorsa beklenen faydayı sağlamayabilir.
Bu nedenle öncelikle şirketin ortak hedeflerinin belirlenmesi gerekir.
Hangi sonuçlara ulaşmak istiyoruz?
Bu sonuçlar arasında öncelik sıramız nedir?
Başarıyı hangi ölçütlerle değerlendireceğiz?
Ardından bölümlerin hedefleri, şirketin ortak hedeflerini destekleyecek biçimde düzenlenmelidir.
Burada önemli olan yalnızca rakamsal hedefler koymak değildir. Yöneticilerin bu hedefleri aynı şekilde anlaması, öncelikler konusunda uzlaşması ve gerektiğinde birlikte karar verebilmesidir.
Şirketin başarısı, bölümlerin ayrı ayrı başarılı görünmesinden daha önemlidir.
Bu nedenle ilk kontrol sorusu şudur:
Yöneticileriniz şirketinizin öncelikli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için kendilerinden beklenen sonuçları aynı açıklıkla biliyor mu?
2. İşin gerçek akışını görün
Bir organizasyon şeması, kimin kime bağlı olduğunu gösterir. Ancak şirketin nasıl çalıştığını anlamak için tek başına yeterli değildir.
Asıl görülmesi gereken, işlerin başlangıçtan sonuca kadar nasıl ilerlediğidir.
Örneğin bir müşteri siparişini düşünelim.
Sipariş alındığında hangi bilgiler kaydediliyor? Üretim veya hizmet planlamasına nasıl aktarılıyor? Teslimat tarihi kim tarafından belirleniyor? Bir aksaklık yaşandığında kim, ne zaman haberdar oluyor?
Bu sürecin her aşamasında farklı çalışanlar ve bölümler görev alabilir.
Sorunlar ise çoğu zaman bu aşamaların birbirine bağlandığı noktalarda ortaya çıkar.
Eksik aktarılan bilgiler, bekleyen onaylar, birbirinden farklı öncelikler veya zamanında bildirilmeyen gecikmeler, bütün sürecin sonucunu etkileyebilir.
Bu nedenle işe, şirketinizin önemli iş süreçlerini inceleyerek başlayın.
İşin nerede başladığını, hangi aşamalardan geçtiğini, nerede beklediğini ve hangi kararlarla ilerlediğini ortaya çıkarın.
Özellikle bölümler arasındaki iş devirlerine dikkat edin.
Çünkü bir bölümün kendi işini tamamlamış olması, şirket açısından beklenen sonucun elde edildiği anlamına gelmez.
İyi bir yönetim düzeni, yalnızca bölümlerin kendi içindeki çalışmalarını değil, aralarındaki ilişkileri de yönetebilmelidir.
Kendinize şu soruyu sorun:
Şirketinizde önemli bir işin baştan sona nasıl yürüdüğünü ve hangi noktalarda aksadığını gerçekten biliyor musunuz?
3. Sorumlulukları, karar yetkilerini ve gerekli kaynakları netleştirin
Yönetimde sık karşılaşılan sorunlardan biri, çalışanlardan beklenen sonuçlarla onlara verilen yetkiler arasındaki uyumsuzluktur.
Bir yöneticiye sorumluluk vermek, o sorumluluğu yerine getirebilmesi için gerekli koşulları oluşturmakla birlikte düşünülmelidir.
Bu nedenle üç konu birlikte ele alınmalıdır:
Sorumluluk: Hangi sonuçtan kim sorumlu?
Yetki: Bu sonuca ulaşmak için hangi kararları alabilir?
Kaynaklar: Gerekli insan gücüne, bilgiye, araçlara ve desteğe sahip mi?
Örneğin bir üretim yöneticisinden teslimat hedeflerini gerçekleştirmesini bekliyorsanız, bu hedefi etkileyen planlama, kapasite kullanımı ve öncelik kararlarında nasıl bir yetkiye sahip olduğunu da belirlemelisiniz.
Aksi halde yöneticiden sonuç beklerken, o sonucu etkileyen kararların önemli bir bölümünü kendiniz vermeye devam edebilirsiniz.
Bu durum zamanla iki önemli sorun yaratır.
Yönetici, sorumluluk aldığı konularda yeterince inisiyatif kullanamaz. İş sahibi ise devrettiğini düşündüğü işlerle ilgilenmeyi sürdürür.
Burada amaç bütün kararların yöneticilere bırakılması değildir.
Hangi kararların ilgili yönetici tarafından alınacağı, hangi durumlarda başka bölümlerle birlikte hareket edileceği ve hangi konuların iş sahibinin onayını gerektireceği açıkça belirlenmelidir.
Ancak bu sınırlar belirlendikten sonra iş sahibinin de onlara uygun davranması gerekir.
Yetki vermek kadar, verilen yetkinin kullanılmasına imkân tanımak da önemlidir.
Bu bölümün temel kontrol sorusu şudur:
Yöneticilerinizin hangi sonuçlardan sorumlu oldukları ve bu sonuçlar için hangi kararları alabilecekleri gerçekten belli mi?
4. Sonuçları düzenli ölçün ve izleyin
Şirketlerde çok sayıda rapor hazırlanması, yönetimin gerekli bilgilere sahip olduğu anlamına gelmez.
Önemli olan raporların sayısı değil, içerdiği bilgilerin yönetim kararlarına ne ölçüde yardımcı olduğudur.
Örneğin satışların arttığını bilmek önemlidir. Ancak bu artışın kârlılığa, tahsilata ve müşteri ilişkilerine etkisini de görmek gerekebilir.
Benzer şekilde üretim miktarını bilmek yeterli olmayabilir. Zamanında teslimat, hata oranları ve kapasite kullanımı da izlenmelidir.
Bu nedenle her bölüm için sınırlı sayıda, gerçekten önemli performans göstergesi belirlenmelidir.
Bu göstergeler, şirketin ortak hedefleriyle bağlantılı olmalıdır.
Ayrıca hangi bilgilerin ne sıklıkta izleneceği de işin niteliğine göre düzenlenmelidir.
Bazı gelişmeler günlük takip gerektirirken bazı sonuçların haftalık veya aylık değerlendirilmesi yeterli olabilir.
Burada dikkat edilmesi gereken bir başka nokta da bilginin zamanında ulaşmasıdır.
Bir sorunun ortaya çıktığı tarih ile yönetime bildirildiği tarih arasında uzun bir süre varsa, raporlama düzeni beklenen işlevini yerine getirmiyor demektir.
Ölçmenin amacı yalnızca geçmişte ne olduğunu görmek değil, gerektiğinde zamanında karar verebilmektir.
Şimdi kendinize sorun:
Şirketinizde işler hedeflerden uzaklaşmaya başladığında bunu ne kadar erken öğreniyorsunuz?
5. Sapmalara zamanında müdahale edin, alınan kararları takip edin
Hedefleri belirlemek, iş akışlarını düzenlemek ve sonuçları ölçmek önemlidir.
Ancak yönetim düzeni bunlarla tamamlanmaz.
Elde edilen bilgilerin değerlendirilmesi, gerekli kararların alınması ve bu kararların uygulanmasının takip edilmesi gerekir.
Örneğin teslimat performansında bir düşüş yaşandığını düşünelim.
Yönetimin görevi yalnızca geciken siparişlerin sayısını öğrenmek değildir.
Gecikmenin nedenleri araştırılmalıdır.
Sorun kapasiteden mi kaynaklanıyor? Planlama mı yetersiz? Bölümler arasındaki koordinasyonda mı aksama var? Yoksa kararlar zamanında mı alınamıyor?
Bu değerlendirmeden sonra yapılacak işler, sorumlular ve tamamlanma tarihleri belirlenmelidir.
Daha sonra alınan kararların uygulanıp uygulanmadığı ve sorunun çözümüne ne ölçüde katkı sağladığı kontrol edilmelidir.
Düzenli yönetim toplantıları da bu amaca hizmet etmelidir.
İyi hazırlanmış bir toplantıda yalnızca yapılan işler anlatılmaz.
Hedeflerden sapmalar değerlendirilir, nedenler tartışılır ve gerekli kararlar alınır.
Toplantı sonunda üç konu açık olmalıdır:
- Ne yapılacak?
- Kim sorumlu olacak?
- Ne zamana kadar tamamlanacak?
Bir sonraki değerlendirmede ise önceki kararların sonuçlarına bakılmalıdır.
Aksi halde şirketlerde sık karşılaşılan bir durum ortaya çıkar: Aynı sorunlar farklı toplantılarda tekrar tekrar konuşulur; ancak kalıcı bir ilerleme sağlanamaz.
Yönetim toplantısının değeri, konuşulan konuların sayısıyla değil, alınan kararların sonuçlarıyla ölçülmelidir.
Kendinize sorun:
Şirketinizde alınan yönetim kararlarının uygulanmasını ve sonuçlarını düzenli olarak takip eden bir sistem var mı?
Uygulamaya nereden başlamalısınız?
Bu beş adım, tek başına eksiksiz bir yönetim sistemi oluşturmaz. Ancak büyüyen bir şirkette yönetim düzenini geliştirmek için sağlam bir başlangıç çerçevesi sağlar.
Burada yapılabilecek önemli bir hata, şirketin bütün çalışma biçimini kısa sürede ve aynı anda değiştirmeye çalışmaktır.
Bunun yerine daha kontrollü bir yol izlenebilir.
Öncelikle sonuçlarından memnun olmadığınız, gecikmelerin veya koordinasyon sorunlarının sık yaşandığı bir iş sürecini seçin.
Örneğin siparişin alınmasından müşteriye teslim edilmesine kadar geçen süreci ele alın.
Bu süreç için:
- Beklenen sonucu ve başarı ölçütlerini belirleyin.
- İşin gerçekte nasıl yürüdüğünü inceleyin.
- Sorumlulukları, karar yetkilerini ve gerekli kaynakları netleştirin.
- Sonuçları hangi bilgilerle takip edeceğinizi kararlaştırın.
- Sapmaları değerlendirecek, karar alacak ve uygulamayı izleyecek düzeni oluşturun.
Ardından bu düzeni gerçek işlerde uygulayın.
Nelerin beklendiği gibi çalıştığını, hangi konularda aksaklık yaşandığını gözlemleyin. Gerekli düzeltmeleri yapın.
İşleyen bir düzen oluşturduktan sonra aynı yaklaşımı diğer süreçlere taşıyın.
Böylece yönetim yapısını yalnızca kâğıt üzerinde tanımlamış olmaz, şirketin günlük işleyişine yerleştirmeye başlarsınız.
Kalıcı bir yönetim düzeni, yalnızca doğru ilkelerin belirlenmesiyle değil, bu ilkelerin günlük çalışma alışkanlıklarına dönüşmesiyle oluşur.
Asıl değişim iş sahibinin yönetim biçiminde başlar
Büyüyen bir şirkette yönetim düzeni kurmak, yalnızca çalışanların ve yöneticilerin görevlerini yeniden tanımlamak değildir.
İş sahibinin kendi rolünü de yeniden değerlendirmesi gerekir.
Şirketi bugüne getiren kişisel çaba, hızlı karar verme ve sorunlara doğrudan müdahale etme alışkanlığı geçmişte önemli bir üstünlük sağlamış olabilir.
Ancak şirket büyüdükçe aynı yöntemlerin bütün faaliyetleri yönetmek için yeterli olup olmadığı sorgulanmalıdır.
İş sahibi elbette şirketin önemli kararlarında belirleyici rol oynamaya devam edecektir.
Fakat günlük işlerin her ayrıntısını kendisinin yönetmesi gerekmemelidir.
Bunun yerine ortak hedeflerin gerçekleşmesine, yöneticilerin performansına, şirketin geleceğini etkileyen kararlara ve yönetim düzeninin sağlıklı işlemesine daha fazla zaman ayırabilmelidir.
İyi bir yönetim düzeni, iş sahibini şirketten uzaklaştırmaz. Onun zamanını ve dikkatini, şirket açısından daha önemli konulara yöneltmesini sağlar.
Sonuçta asıl soru şudur:
Şirketinizde bu beş temel adımın kaçı gerçekten işliyor?
Ve daha önemlisi:
Şirketinizin başarısı, kurduğunuz yönetim düzenine mi, yoksa sizin her işe yetişme çabanıza mı dayanıyor?
Belki de büyümenin bir sonraki adımı, daha fazla insanla çalışmak değil, mevcut insanlarla daha etkili sonuçlar üretebilecek bir yönetim düzeni kurmaktır.