Bir şirketin ilk yıllarında işlerin büyük bölümü doğal olarak iş sahibinin üzerindedir. İlk müşteriyi siz bulursunuz. Fiyatı siz verirsiniz. Satın almayı siz yaparsınız. Ödemeyi siz takip eder, tahsilatla siz ilgilenirsiniz.
Müşteriyi siz tanırsınız. Tedarikçiyi siz bilirsiniz. Kimin ne kadar borcu olduğunu, hangi ürünün ne kadar kazandırdığını, hangi müşterinin ne istediğini çoğu zaman kimseye sormadan bilirsiniz.
Küçük bir şirket için bu yapı çoğu zaman son derece etkilidir.
- Karar hızlı alınır.
- Bilgi dağınık değildir.
- Sorumluluğun kimde olduğu bellidir.
Şirketin ilk döneminde iş sahibinin işin merkezinde olması bir yönetim problemi değildir.
Hatta çoğu şirket o dönemi tam da bu nedenle aşabilir.
Ama şirket büyümeye başladığında aynı yapı başka sonuçlar üretmeye başlar.
Önce insanlar artar
Müşteri sayısı artar. İşlem sayısı artar. Satışa bir kişi alınır. Muhasebe büyür. Operasyona bir sorumlu gelir.
Bir süre sonra organizasyon şemasında artık yalnızca iş sahibi yoktur.
Kutular çoğalmış, insan sayısı artmış, görevler dağıtılmaya başlamıştır.
Fakat burada ortaya çıkan daha önemli soru şudur:
İş sahibinin masasındaki işler gerçekten ne kadar azalmıştır?
Çünkü çalışan sayısının artması ile yönetimin gerçekten dağılması aynı şey değildir.
Satış sorumlusu gelmiştir ama fiyat kararları hâlâ iş sahibinden çıkıyordur.
Muhasebe ekibi büyümüştür ama önemli sayılan her ödeme yine patronun önüne geliyordur.
Operasyon yöneticisi vardır ama müşteri önceliği, sevkiyat sırası veya kritik satın alma konusunda yine yukarıdan karar bekleniyordur.
Bu durumda organizasyon büyümüştür.
Ama yönetim biçimi aynı kalmıştır.
Yönetici almakla yönetim yöntemi değişmez
Farklı şirketlerde bunun farklı biçimlerini görüyoruz.
Bir yönetici işe alınır.
Doğal olarak o yöneticiden bir sonuç üretmesi beklenir.
Fakat sonucu etkileyen kritik kararların önemli bölümü yine iş sahibinde kalır.
Yönetici bir karar verir, değiştirilebilir.
Bir uygulama başlatır; doğrudan müdahaleyle ekibine başka talimat verilebilir.
Müşteriyle ilgili bir konuda inisiyatif kullanır ama karar yeniden yukarı taşınabilir.
Bir süre sonra o yönetici de sistemin nasıl çalıştığını öğrenir.
Karar vermek yerine onay almaya başlar.
İnisiyatif kullanmak yerine beklemeyi tercih eder.
Çünkü organizasyon şemasında yönetici olsa bile günlük yönetim davranışı ona başka bir şey göstermiştir:
Son karar yine patrondadır.
İşte şirketin büyümesi ile yönetimin büyümesi arasındaki fark da tam olarak bu noktada ortaya çıkar.
İş sahibinin yükü neden azalmaz?
Çünkü şirket büyüdükçe yalnızca çalışan sayısı artmaz.
- Karar sayısı artar.
- Müşteri sayısı artar.
- Satın alma konusu artar.
- Ödeme ve tahsilat işlemleri artar.
- İnsanla ilgili sorunlar artar.
- Önceliklendirilmesi gereken konu sayısı artar.
Eğer bunların önemli bölümü yine aynı masaya geliyorsa iş sahibinin yükünün azalması zaten mümkün değildir.
Tam tersine, şirket büyüdükçe iş sahibinin önüne gelen konu ve kişi sayısı da büyür.
Bir süre sonra şu cümle duyulur:
“Bu kadar insan aldık ama benim işim hiç azalmadı.”
Bu cümle, büyüyen şirketlerde sık duyduğumuz önemli bir yönetim göstergesidir.
Çünkü sorun çoğu zaman insan sayısının yetersiz olması değildir.
Sorun, insanların olduğu yapıda kararların ve sorumlulukların gerçekte nasıl çalıştığıdır.
Şirket büyüdükçe iş sahibinin yaptığı iş değişmelidir
Burada kastettiğim, iş sahibinin şirketten uzaklaşması değildir.
Bunu, iş sahibinin şirketten çekilmesi olarak yorumlamak yanlıştır.
İş sahibi elbette şirketin içinde olabilir; sonuçları izlemeye ve önemli kararların içinde olmaya devam edebilir.
Ama asıl mesele, şirket büyüdükçe yaptığı işin niteliğinin değişmesidir.
Başlangıçta müşteriyi kendisi ararken zamanla satış sisteminin nasıl çalıştığına bakmalıdır.
Her ödemeyi tek tek onaylamak yerine nakit akışını, bütçeyi ve finansal sonucu izlemelidir.
Her operasyonel soruna kendisi müdahale etmek yerine, sorunu çözmesi gereken yöneticinin ne yaptığını görmelidir.
Her satış kararını kendisi vermek yerine satış yönetiminin hangi sonuçları ürettiğini takip etmelidir.
Yani mesele iş sahibinin izlemeyi ve kontrolü bırakması değildir.
Kontrolün biçiminin değişmesidir.
Asıl dönüşüm burada başlar
Şirketin ilk döneminde iş sahibinin gücü, işin her ayrıntısını bilmesinden gelir.
Şirket büyüdükçe aynı bilgi biçimini sürdürmek giderek zorlaşır ve yönetim başka bir seviyeye geçmek zorunda kalır.
- Hedefler belirlenmelidir.
- Bütçe oluşturulmalıdır.
- Operasyonel kâr/zarar ve nakit akışı izlenmelidir.
- Hedefler yalnızca belirlenmemeli; birimlerin aynı doğrultuda çalışması sağlanmalıdır.
- Yöneticilerin hangi sonuçtan sorumlu olduğu açık olmalıdır.
- O sonucu etkileyen kararların hangilerini gerçekten verebildikleri tanımlanmalıdır.
Bunlar oluşmadan yalnızca organizasyon şemasını büyütmek, iş sahibinin yükünü azaltmaz.
Sadece daha büyük bir organizasyonun yine aynı kişiye bağlı çalışmasına yol açar.
İş sahibinin masasından ne eksilmeli?
Büyüyen bir şirkette sorulması gereken temel sorulardan biri budur.
- Yeni bir birim yöneticisi geldiğinde iş sahibinin masasından hangi kararlar kalktı?
- Muhasebe güçlendiğinde hangi takipler artık sistem üzerinden görünür hâle geldi?
- Operasyon sorumlusu geldiğinde hangi günlük kararlar artık o seviyede alınabiliyor?
- Bir genel müdür veya üst düzey yönetici getirildiğinde gerçekten hangi yönetim alanı onun sorumluluğuna geçti?
Bu soruların cevabı yoksa organizasyon büyümüş olabilir ama yönetim henüz yerinde saymaktadır.
Ve işte o zaman şirket büyüdükçe iş sahibinin yükü azalmaz.
Sadece yönettiği karmaşa büyür.
Bu yazı “Şirket Büyürken” yazı dizisinin ilk yazısıdır.
Bir sonraki yazıda şu soruya bakacağız: Organizasyon büyüdü. Peki iş sahibinin yükü neden azalmadı?
Çünkü şirketlerde çoğu zaman asıl mesele işlerin kime verildiği değil, kararların gerçekte nerede alındığıdır.