Bir şirkette uzun yıllar çalışmış insanların değeri tartışılmaz.
Şirketin geçmişini bilirler. Zor dönemlerini yaşamışlardır. İş sahibini, müşterileri, çalışanları ve işin inceliklerini tanırlar. Kuruma karşı geliştirdikleri aidiyet ve yıllar içinde oluşan güven, özellikle aile şirketlerinde önemli bir sermayedir.
Ama burada dikkat edilmesi gereken ince bir çizgi vardır:
Sadakat ile başarı aynı şey değildir. Tıpkı kıdem ile doğru yönetimin aynı şey olmadığı gibi.
Sorun sadakat değildir.
Sorun, sadakatin zamanla liyakatin, performansın ve sorgulamanın önüne geçmesidir.
Uzun yıllar aynı yapının içinde olmak başka bir risk yaratabilir
Bir şirkette uzun yıllar boyunca aynı insanlar, aynı yöntemlerle ve aynı karar mekanizmalarıyla çalışıyorsa bazı uygulamalar zamanla sorgulanmadan tekrarlanan otomatik reflekslere dönüşebilir.
Gerekçesi de çoğu zaman hazırdır:
“Biz bunu hep böyle yaparız.”
“… Bey zaten böyle ister.”
Bana göre bu cümleler hiç de masum değildir. İlk bakışta öyle görünebilirler ama zaman içinde önemli bir yönetim sorununa dönüşebilirler.
Çünkü yıllar içinde şirket büyür, pazar değişir, müşterilerin beklentileri değişir, rekabet artar, teknoloji gelişir.
Fakat bütün bunlar olurken yönetim anlayışı farkında olmadan aynı yerde kalabilir.
İş körlüğü denilen şey de çoğu zaman burada başlar.
İnsanlar yaptıkları işi bilmedikleri için değil; tam tersine, çok uzun zamandır aynı uygulamaları aynı şekilde sürdürdükleri ve dönemin gerektirdiği değişimi yönetim sistemine yansıtmadıkları için bazı sorunları artık göremez hale gelebilirler.
Sadakat patrona yakınlaştırabilir
Uzun yıllar birlikte çalışmak, iş sahibi ile çalışan veya yönetici arasında doğal olarak güçlü bir güven ilişkisi oluşturur.
Bu, içinde şirketin hikâyesini de barındıran çok değerli bir ilişkidir.
Ancak vizyon ve sorgulama kültürü yeterince güçlü değilse bu yakınlığın başka bir sonucu ortaya çıkabilir.
Bir süre sonra aidiyet duygusu yüksek olan yönetici, olması gerekeni söylemeden önce patronun ne düşündüğünü hesaplamaya başlayabilir.
Patronun neye nasıl tepki vereceğini yıllardır biliyordur.
Böylece farkında olmadan şu yaklaşım gelişir:
“Eski köye yeni adet getirmeyelim.”
Toplantılarda artık;
“Bu konuda ne yapılması gerekiyor?”
sorusunun yerini,
“Patron bu konuda ne düşünüyor?”
sorusu almaya başlar.
Ardından başka otomatik refleksler gelişir:
“O zaten böyle ister.”
“Bunu kabul etmez.”
“Biz zamanında çok söyledik.”
“Yeniden tartışma yaratmaya gerek yok.”
Bir süre sonra bunlar yalnızca cümle olmaktan çıkar, yönetim biçiminin parçası haline gelir.
İnsanlar fikir üretmek yerine pozisyon almaya, itiraz etmek yerine uyum göstermeye başlayabilir.
Gerçeği söyleyenler “sorun çıkaran”, patronun düşündüklerini destekleyenler ise “uyumlu” çalışanlar olarak görülmeye başlanabilir.
İşte burada sadakat, tek başına olumlu bir yönetim göstergesi olmaktan çıkar.
Asıl risk sadakat değil, sorgulamanın kaybolmasıdır
Bir şirketin elbette sadık çalışanlara ihtiyacı vardır.
İnsanların şirkete aidiyet hissetmesini isteriz.
Ama şirketin aynı zamanda gerektiğinde şu cümleyi kurabilecek yöneticilere de ihtiyacı vardır:
“Bu kararın doğru olduğunu düşünmüyorum. Bana göre şu yolu izlemeliyiz.”
Profesyonel yönetimin önemli göstergelerinden biri budur.
Çünkü üst yönetimin görevi yalnızca verilen kararları uygulamak değildir.
Riskleri göstermek, farklı seçenekleri ortaya koymak ve gerektiğinde karar vericiye karşı görüş bildirmek de yöneticiliğin bir parçasıdır.
Eğer bir yönetim ortamında itiraz etmek riskli, onaylamak güvenli hale gelmişse zaman içinde şirketin gerçekleri görme kapasitesi zayıflar.
Sorunlar vardır ama konuşulmaz.
Yanlış kararlar vardır ama sorgulanmaz.
Performans düşer ama yıllardır aynı görevde bulunan insanların sorumluluğu değerlendirme dışı kalabilir.
Böyle bir yapıda geçmişte kazanılmış güven, bugünkü performansın önüne geçmeye başlar.
Çözüm uzun yıllardır çalışan insanları değiştirmek değildir
Buradan çıkarılacak sonuç, yıllardır şirkette çalışan insanların değiştirilmesi gerektiği değildir.
Bu da başka bir kolaycılık olur.
Asıl yapılması gereken;
sadakati liyakatle,
deneyimi yeni bakışla,
yakınlığı açık konuşabilme kültürüyle dengelemektir.
Bir insanın şirkette yirmi yıl çalışmış olması önemli bir değerdir.
Ama yirminci yılında da bazı sorular sorulabilmelidir:
- Bugün bu görevde hangi sonucu üretiyor?
- Değişen koşullara uyum sağlayabiliyor mu?
- Yeni fikirleri kabul ediyor mu?
- Kendisinden sonra gelecek insanları yetiştiriyor mu?
- Şirketin geleceğine katkı sağlıyor mu?
- Yoksa geçmişteki başarıları bugünkü performansını sorgulanamaz hale mi getiriyor?
Bu soruları sormak sadakatsizlik değildir.
Tam tersine, profesyonel yönetimin gereğidir.
İyi yönetim yalnız sadık insanlarla kurulmaz
Şirketlerin hem kuruma bağlı insanlara hem de gerektiğinde itiraz edebilen profesyonellere ihtiyacı vardır.
Bazen şirketi gerçekten koruyan kişi, patronun her söylediğini destekleyen değil; doğru olmadığını düşündüğü bir konuda açıkça karşı görüş bildirebilen kişidir.
Bunun için de yönetim ortamının gerçeğin konuşulmasına izin vermesi gerekir.
İnsanlar fikirlerini söylediklerinde bunun kendileri için bir risk yaratacağını düşünüyorsa zaman içinde şirket yalnızca iş sahibinin veya üst yönetimin duymak istediği bilgileri duymaya başlar.
Bu noktada yönetim körleşir.
Ve bazen şirketin dışından bakan birinin kolaylıkla görebildiği sorunlar, yıllardır şirketin içinde bulunan insanlar için görünmez hale gelir.
Sonuç
Sadakat geçmişte ne kadar birlikte yüründüğünü gösterir.
Aidiyet şirket için önemli bir değerdir.
Ancak şirketin geleceğini yalnızca geçmiş belirlemez.
Bugünü ne kadar doğru okuyabildiğiniz, değişen koşulları ne kadar erken görebildiğiniz ve gerektiğinde yıllardır uyguladığınız yöntemleri ne kadar sorgulayabildiğiniz de önemlidir.
Şirketler sadakati ve aidiyeti korumalıdır.
Ama bunların sorgulamanın, liyakatin ve performansın yerine geçmesine izin vermemelidir.
Sadakat ve aidiyet değerlidir.
Korkulan, iş körlüğüdür.