Bir şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığında iş sahibinin her kararı doğrudan vermesi, her işi takip etmesi ve her soruna bizzat müdahale etmesi giderek zorlaşır.
Bu aşamada profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyulmaya başlanır.
Ancak birçok şirkette tam da bu noktada önemli bir çelişki ortaya çıkar:
İş sahibi profesyonel yöneticiyi işe alır, fakat yönetme yetkisini gerçekten devretmez.
“Ben ne yapılması gerektiğini söylerim, o da yaptırır.”
“Önemli kararları yine ben veririm.”
“Doğru yapamazsa zaten ben buradayım.”
“Kontrol tamamen bende olmalı.”
Bu yaklaşım ilk bakışta güvenli görünebilir. Çünkü iş sahibi yıllarca emek vererek kurduğu şirket üzerindeki kontrolü kaybetmek istemez.
Üstelik bu kaygı tamamen temelsiz de değildir.
Yanlış seçilmiş bir yönetici, yetersiz raporlama, belirsiz yetki sınırları veya zayıf denetim sistemi gerçekten de şirket için ciddi risk yaratabilir.
Ancak çözüm bütün kararları iş sahibinde tutmak değildir.
Çözüm, kontrolü kişisel müdahaleden çıkarıp doğru kurulmuş bir yönetim sistemine taşımaktır.
Profesyonel yönetici almak, profesyonel yönetim kurmak değildir
Bir şirkete genel müdür, satış müdürü, üretim müdürü veya finans yöneticisi atamak tek başına profesyonel yönetim sistemi oluşturmaz.
Profesyonel yönetim;
- görevlerin,
- sorumlulukların,
- hedeflerin,
- karar alanlarının,
- yetki sınırlarının,
- performans göstergelerinin,
- raporlama düzeninin
- ve hesap verme mekanizmasının
birbiriyle uyumlu biçimde tanımlanmasıyla oluşur.
Aksi hâlde şirkette profesyonel yönetici unvanları bulunur, fakat karar sistemi hâlâ tamamen iş sahibine bağlı kalır.
Böyle bir yapı şeklen profesyonelleşmiş görünse de fiilen patron merkezli yönetim devam eder.
“Ben söylerim, yönetici yaptırır” modeli neden çalışmaz?
Profesyonel yöneticinin görevi, iş sahibinden aldığı talimatları çalışanlara iletmek değildir.
Bir yöneticiye sonuç üretme sorumluluğu veriliyorsa, o sonuca ulaşabilmesi için gerekli karar alanı da tanımlanmalıdır.
Yönetici;
- hedefi anlamalı,
- planını oluşturmalı,
- kaynaklarını yönetmeli,
- ekibini yönlendirmeli,
- kendi yetki alanındaki kararları almalı,
- sorunları çözmeli,
- sonuçları izlemeli
- ve gerektiğinde düzeltici önlemleri belirlemelidir.
Eğer bütün önemli kararlar yine iş sahibi tarafından veriliyorsa, yöneticinin unvanı ne olursa olsun gerçek anlamda yönetmesi mümkün değildir.
Bir süre sonra yönetici de sistemi öğrenir.
Karar almak yerine onay istemeye başlar. Risk almak yerine konuyu yukarı taşır. Çünkü bilir ki aldığı karar her an değiştirilebilir.
Böylece organizasyon profesyonelleşmez; yalnızca onay zinciri uzar.
Sorumluluk verip karar yetkisi vermemek temel bir yönetim hatasıdır
Bir yöneticiye “Satışları artır”, “Maliyetleri düşür”, “Stokları azalt”, “Üretimi düzene sok” veya “Ekibini geliştir” denilebilir.
Ancak sonuç yöneticiden bekleniyorsa, bu sonuç üzerinde etkili olacak kararların hangilerini kendi başına alabileceği de açık biçimde belirlenmelidir.
Aksi hâlde ortaya şu çelişki çıkar:
Sonuç yöneticiden beklenir, fakat sonuca etki eden kararları iş sahibi verir.
Bu durumda yöneticinin performansını sağlıklı biçimde değerlendirmek de zorlaşır. Başarının veya başarısızlığın ne kadarının yöneticinin kararlarından, ne kadarının iş sahibinin müdahalelerinden kaynaklandığı belirsizleşir.
Bu nedenle sağlıklı bir yönetim sisteminde sorumluluk, karar yetkisi ve hesap verme düzeni birlikte tanımlanmalıdır.
Yetki devri sınırsız yetki anlamına gelmez
Profesyonel yönetim, yöneticilere sınırsız hareket alanı bırakmak değildir.
Tam tersine sağlıklı bir yapıda yetkinin sınırları açık biçimde belirlenir.
Örneğin;
- hangi tutara kadar harcama yapılabileceği,
- hangi iskonto sınırlarında karar verilebileceği,
- hangi personel kararlarının yönetici tarafından alınabileceği,
- hangi yatırım kararlarının üst yönetim onayını gerektireceği,
- hangi risk seviyesinde iş sahibine veya yönetim kuruluna bilgi verileceği
önceden tanımlanabilir.
Böylece yönetici kendi alanında gerçek anlamda hareket edebilirken iş sahibi ve/veya yönetim kurulu kritik kararlar üzerindeki kontrolünü korur.
Burada önemli olan, yetkinin kapsamını şirketin büyüklüğüne, iş modeline, risk yapısına ve yöneticinin yetkinliğine göre belirlemektir.
Her şirkette aynı yetki modeli kurulmaz. Doğru model, işletmenin taşıyabileceği ve denetleyebileceği modeldir.
Profesyonel yöneticilik yalnızca yetki kullanmak değildir
Yetki devrinin diğer tarafında hesap verebilirlik vardır.
Profesyonel yönetici, kendisine tanımlanan alan içinde karar alma hakkına sahip olduğu kadar, aldığı kararların sonuçlarını açıklama sorumluluğuna da sahiptir.
Bu nedenle profesyonel yönetim ilişkisi tek taraflı değildir.
İş sahibi hedefi, yetkiyi, kaynağı ve sınırları tanımlar. Yönetici ise sonuç üretir, sonuçları raporlar, sapmaları açıklar, gerekli önlemleri belirler ve performansının hesabını verir.
Yetki devri ancak bu bütünlük içinde sağlıklı çalışır.
İş sahibi ve yönetim kurulunda kalması gereken kararlar vardır
Kurumsallaşma veya profesyonel yönetime geçiş, iş sahibinin şirketin bütün önemli kararlarından çekilmesi anlamına gelmez.
Şirketin;
- stratejik yönü,
- büyük yatırımları,
- önemli borçlanmaları,
- üst düzey yönetici atamaları,
- risk sınırları,
- ortaklık kararları,
- büyük sermaye tahsisleri
iş sahibi ve/veya yönetim kurulunun karar alanında kalabilir.
Amaç bütün kararları profesyonel yönetime bırakmak değil, kararları doğru yönetim seviyesine yerleştirmektir.
Günlük operasyonel kararların sürekli iş sahibine taşınması nasıl yanlışsa, şirketin yönünü ve risk sınırlarını belirleyen kararların kontrolsüz biçimde devredilmesi de yanlıştır.
Profesyonel yönetim bu dengeyi kurabilmelidir.
Kontrolün gerçek aracı müdahale değil, yönetim sistemidir
İş sahibinin şirketi kontrol edebilmesi için bütün kararları kendisinin vermesi gerekmez.
Asıl ihtiyaç, şirketin ne durumda olduğunu doğru ve zamanında görebilmektir.
Bu nedenle yönetimin önünde düzenli olarak satış, kârlılık, nakit akışı, alacaklar, stoklar, üretim, maliyet, kalite, müşteri sonuçları ve çalışan performansı gibi temel göstergelerin bulunması gerekir.
Ancak yalnızca rakam görmek de yeterli değildir.
İyi bir yönetim sistemi şu sorulara cevap verebilmelidir:
- Hedef neydi?
- Gerçekleşen sonuç ne oldu?
- Sapmanın nedeni ne?
- Sonuçtan kim sorumlu?
- Hangi önlem alınacak?
- Sonuç ne zaman tekrar değerlendirilecek?
İş sahibinin gerçek kontrolü burada başlar.
Bu yapı sayesinde şirket, sürekli müdahale edilerek değil; sonuçlar izlenerek ve yöneticilerden hesap sorularak yönetilir.
“Ben zaten buradayım” yaklaşımı neden sorun yaratır?
İş sahibinin gerektiğinde devreye girmesi doğaldır.
Sorun, müdahalenin istisna değil yönetim modelinin kendisi hâline gelmesidir.
İş sahibi sürekli olarak çalışanlara doğrudan talimat veriyor, yöneticiyi atlayarak ekibi yönlendiriyor, yöneticinin verdiği kararları değiştiriyor, satın alma veya satış kararlarına sürekli müdahale ediyor ve çalışanların önünde yöneticinin otoritesini zayıflatıyorsa organizasyon kısa sürede kimin gerçek karar sahibi olduğunu öğrenir.
Çalışanlar resmi yöneticiyi değil, son kararı verecek kişiyi takip etmeye başlar.
Böyle bir yapıda yöneticinin unvanı vardır fakat yönetim otoritesi yoktur.
Bu durum yöneticiyi zayıflatırken iş sahibinin üzerindeki operasyonel yükü de azaltmaz. Tam tersine artırır.
Yetkin yöneticilere alan açılmazsa profesyonel yönetim gelişmez
Yetkin bir yönetici yalnızca verilen işleri takip etmek için değil, karar almak ve sonuç üretmek için çalışır.
Sürekli müdahale edilen, verdiği kararların değiştirildiği ve çalışanların doğrudan iş sahibinden talimat aldığı bir yapıda güçlü yöneticilerin uzun süre kalması zordur.
Bir süre sonra iki sonuçtan biri ortaya çıkar:
Ya yönetici şirketten ayrılır.
Ya da sisteme uyum sağlayarak karar almayan, risk taşımayan ve yalnızca üstten gelen talimatları uygulayan bir yöneticiye dönüşür.
Her iki durumda da şirket profesyonel yönetim kapasitesi geliştiremez.
Ancak burada yöneticiden beklenen de açıktır:
Yetki talep eden bir yönetici, kullandığı yetkinin sonuçlarının sorumluluğunu da üstlenebilmelidir.
Profesyonel yönetim, hem karar alma alanı hem de hesap verme disiplinidir.
İş sahibinin rolü küçülmez, değişir
Profesyonel yönetim iş sahibinin şirket içindeki önemini azaltmaz.
Aksine onu daha değerli bir yönetim alanına taşır.
İş sahibinin zamanı artık;
- şirketin yönünü belirlemeye,
- büyüme fırsatlarını değerlendirmeye,
- yatırımları planlamaya,
- önemli riskleri yönetmeye,
- doğru yöneticileri seçmeye,
- yöneticilerin performansını değerlendirmeye,
- şirketin geleceğini düşünmeye
ayrılabilir.
Asıl dönüşüm budur.
İş sahibi şirketten uzaklaşmaz. Günlük işlemlerin onay makamı olmaktan çıkarak şirketin yönünü ve geleceğini yöneten konuma geçer.
Kontrolü kaybettiren yetki devri değil, belirsizliktir
Profesyonel yönetici çalıştırmak kontrolü kaybetmek değildir.
Kontrolü zayıflatan şey;
- kimin neden sorumlu olduğunun belli olmaması,
- yetki sınırlarının tanımlanmaması,
- hedeflerin açık olmaması,
- raporlama düzeninin kurulmaması,
- performansın ölçülmemesi,
- hesap verme mekanizmasının bulunmamasıdır.
Doğru kurulmuş bir sistemde iş sahibi ve yönetim kurulu şirket üzerindeki kontrolünü sürdürür.
Ancak kontrol;
“Her kararı ben vereyim.” anlayışından, “Doğru insanlar, doğru sınırlar içinde doğru kararları veriyor mu ve beklenen sonuçları üretiyor mu?” anlayışına dönüşür.
Şirket büyüdükçe iş sahibinin en önemli görevlerinden biri de budur: Her işi yönetmeye çalışmak değil, şirketin doğru yönetilmesini sağlayacak sistemi kurmak.