Bu endişeye çoğu zaman başka kaygılar da eşlik eder: Şirketin ağırlaşacağı, gereksiz kadroların oluşacağı, kararların bürokrasi içinde yavaşlayacağı ve iş sahibinin kendi şirketinde etkisiz kalacağı düşünülür.
Oysa doğru kurulan bir kurumsallaşma sistemi bunların hiçbirini amaçlamaz.
Kurumsallaşma, yönetimi iş sahibinin elinden almak değil; şirketi daha güçlü, daha şeffaf ve daha güvenilir biçimde yönetebileceği bir yapı oluşturmaktır.
Kişisel kontrol büyüyen şirkette neden yetersiz kalır?
Şirket küçükken iş sahibi müşterileri, çalışanları, ödemeleri ve günlük kararları doğrudan takip edebilir. İş hacmi sınırlı olduğu için birçok bilgiyi hafızasında tutabilir ve sorunlara hızla müdahale edebilir.
Ancak şirket büyüdükçe müşteri, çalışan, ürün, işlem ve karar sayısı artar. İş sahibinin her konuyu aynı ayrıntıyla izlemesi giderek zorlaşır.
Buna rağmen yönetim modeli değiştirilmezse bütün önemli konular yine iş sahibinin önüne gelmeye devam eder. Kararlar yavaşlar, yöneticiler inisiyatif kullanamaz ve iş sahibi giderek daha fazla operasyonun içine çekilir.
Bir süre sonra iş sahibi, kontrolü elinde tutmaya çalışırken şirketin bütününü göremez hâle gelir. Kurumsallaşma tam olarak bu noktada kişisel kontrolün yerine sistemli kontrolü koyar.
Kurumsallaşma, yönetimin devredilmesi değil kontrolün güçlendirilmesidir
Kurumsallaşmış bir yapıda iş sahibi şirket üzerindeki kontrolünü kaybetmez. Kontrolün biçimi değişir.
Her siparişi, ödemeyi, personel talebini veya satın alma işlemini doğrudan onaylamak yerine şirketin temel sonuçlarını düzenli ve güvenilir bilgiler üzerinden izler:
- Satışlar ve kârlılık nasıl gelişiyor?
- Nakit akışı şirketin faaliyetlerini destekliyor mu?
- Alacaklar ve stoklar hangi seviyede?
- Üretim hedefleri gerçekleşiyor mu?
- Maliyetlerde ve kalitede sapma var mı?
- Müşteri kayıpları ve şikâyetler artıyor mu?
- Çalışan performansı ve iş gücü ihtiyacı nasıl gelişiyor?
Bu bilgiler doğru biçimde sunulduğunda iş sahibinin önünde şirketin mevcut durumunu gösteren şeffaf bir yönetim paneli, bir anlamda şirketin kumanda tablosu oluşur.
İş sahibi artık şirketi kişilerden aldığı dağınık bilgilerle değil, doğrulanmış veriler ve ölçülebilir sonuçlarla izler.
Devasa bir organizasyon kurmak gerekmez
Kurumsallaşma, şirketi çok sayıda yönetici, bölüm ve unvanla doldurmak anlamına gelmez.
Her şirketin büyüklüğü, faaliyet alanı, iş modeli ve gelişme aşaması farklıdır. Bu nedenle başka bir şirkette çalışan organizasyon yapısını aynen kopyalamak doğru değildir.
Amaç büyük bir organizasyon kurmak değil, ihtiyaç duyulan işleri doğru görevler altında toplamak ve bu görevlere gerekli yetkinlikte insanları yerleştirmektir.
Bazı şirketlerde öncelik finansal yönetim olabilirken bazılarında satış, üretim, satın alma, kalite veya insan kaynakları alanlarının güçlendirilmesi gerekebilir.
Doğru yaklaşım; şirketin ihtiyacı olmayan kadroları oluşturmak değil, büyüklüğüyle orantılı ve taşıyabileceği bir uzmanlık yapısı kurmaktır.
Kurumsallaşma organizasyonu şişirmez; görev, sorumluluk ve karar alanlarındaki belirsizliği azaltır.
İzlenebilir ve sürdürülebilir bir yönetim sistemi kurulmalıdır
Kişilere bağlı şirketlerde önemli işler çoğu zaman belirli çalışanların bilgisi, hafızası ve kişisel ilişkileriyle yürür. Bu kişiler bulunmadığında süreçler aksar, bilgiye ulaşılamaz ve kararlar gecikir.
Kurumsallaşmış bir yapıda ise işlerin nasıl yürütüleceği, hangi sonuçların beklendiği, kimin hangi kararı alabileceği ve kimlerin birbirine vekâlet edeceği tanımlanır.
Böylece;
- işler kişilerin hafızasına bağlı kalmaz,
- sorumluluk alanları netleşir,
- kararlar doğru yönetim seviyesinde alınır,
- bir çalışanın yokluğu işleyişi durdurmaz,
- hataların ve gecikmelerin kaynağı görülebilir,
- yönetim sonuçları karşılaştırmalı olarak izleyebilir.
Sürdürülebilirlik, kişilerin önemsiz hâle gelmesi değildir. Tam tersine, çalışanların bilgi ve yetkinliğinin sistem içinde kalıcı bir değere dönüşmesidir.
Şeffaf raporlama, yönetimin temel aracıdır
Kurumsallaşma daha fazla tablo ve rapor hazırlamak anlamına da gelmez. Önemli olan rapor sayısı değil, yönetime doğru karar aldıracak bilginin üretilmesidir.
İyi bir yönetim raporu yalnızca ne olduğunu göstermez. Hedeften neden sapıldığını, bunun şirket üzerindeki etkisini, kimin hangi önlemi alacağını ve sonucun ne zaman yeniden değerlendirileceğini de ortaya koyar.
Satış, kârlılık, nakit akışı, alacaklar, stoklar, üretim, kalite ve çalışan performansı gibi temel göstergeler belirli bir düzen içinde izlenmelidir.
Bu raporlama sistemi sayesinde iş sahibi şirketin durumunu güvenilir biçimde görebilir; yöneticilerden açıklama ve çözüm isteyebilir, alınan önlemlerin sonuçlarını takip edebilir.
Şeffaflık kontrolü azaltmaz. Bilgiye dayanmayan kişisel müdahalelerin yerine, sonuçlara dayalı yönetimi getirir.
Kumanda tablosunu görmek, her düğmeye basmak değildir
Kurumsallaşmanın iş sahibi açısından en önemli davranış değişikliği burada başlar.
İş sahibi yönetim panelinde bir sorun gördüğünde doğrudan ilgili çalışana talimat verirse, sorumlu yöneticiyi devre dışı bırakmış olur. Bu davranış tekrarlandığında çalışanlar yetkili yöneticiyi değil, iş sahibini takip etmeye başlar.
Yöneticiler de kararlarının her an değiştirilebileceğini düşünerek sorumluluk almaktan kaçınır.
Doğru yaklaşım, görülen sapmanın sorumlu yöneticiyle değerlendirilmesi; nedenlerinin, alınacak önlemlerin ve sonuç tarihinin kendisinden istenmesidir.
İş sahibinin görevi artık her sorunu doğrudan çözmek değil;
- şirketin yönünü ve önceliklerini belirlemek,
- stratejik kararları almak,
- risk sınırlarını tanımlamak,
- doğru yöneticileri görevlendirmek,
- sonuçları izlemek,
- gerekli düzeltmelerin yapılıp yapılmadığını denetlemektir.
Böylece müdahale ortadan kalkmaz; doğru yönetim seviyesine taşınır.
Yetki kullanan insanlar geliştikçe liyakat görünür hâle gelir
Çalışanların ve yöneticilerin yetki alanları belirlenmeden gerçek performanslarını değerlendirmek mümkün değildir.
Karar alamayan bir yöneticinin yönetim yetkinliği gelişmez. Her adımı tarif edilen bir çalışanın inisiyatifi ve sorun çözme becerisi de ölçülemez.
İnsanlar kendi yetki alanlarında karar verebildiklerinde, aldıkları kararların sonuçlarını üstlendiklerinde ve performansları ölçülebilir hedeflerle değerlendirildiğinde liyakate dayalı bir yönetim yapısı kurulabilir.
Bu yapı içerisinde;
- başarılı çalışanlar daha görünür hâle gelir,
- gelişim ihtiyacı bulunan alanlar belirlenir,
- terfi kararları kişisel yakınlık yerine yetkinlik ve sonuçlara dayanır,
- yöneticilik potansiyeli olan çalışanlar yetiştirilebilir,
- vekâlet ve kariyer planları yapılabilir,
- şirket kendi içinden yeni yöneticiler çıkarabilir.
Doğru organizasyon yapısı yalnızca bugünkü işleri düzenlemez; şirketin gelecekte ihtiyaç duyacağı insan kaynağını da hazırlar.
Asıl korkulması gereken kurumsallaşma değildir
Kurumsallaşma iş sahibini şirketten uzaklaştırmaz. Onu günlük işlemlerin ve sürekli sorun çözmenin içinden çıkararak şirketin yönünü, geleceğini ve büyük hedeflerini yönetebileceği konuma taşır.
Yönetimi elinden almaz; şirketin tamamını daha açık, ölçülebilir ve güvenilir biçimde yönetmesini sağlar.
Devasa bir yapı kurmaz; işletmenin büyüklüğüne uygun görev, uzmanlık ve sorumluluk düzeni oluşturur.
İş sahibinin önüne şeffaf bir kumanda tablosu koyar. Ancak bu tablonun amacı her ayrıntıya doğrudan müdahale etmek değil, doğru insanların doğru müdahaleleri yapıp yapmadığını görebilmektir.
Bu nedenle asıl korkulması gereken kurumsallaşmak değil; şirket büyürken yönetimin hâlâ birkaç kişinin hafızasına, kişisel gayretine ve günlük müdahalesine bağlı kalmasıdır.