Herkes Hedefini Tutturuyorsa Şirket Neden Hedefini Tutturamadı?

Not: Aşağıdaki olay, şirket ve kişi bilgileri anonimleştirilerek aktarılmış gerçek bir yönetim vakasıdır.

Satış hedefin üzerindeydi. Servis neredeyse tam kapasite çalışıyordu. Satın alma fiyat avantajı sağlamıştı. Tahsilatta belirgin bir bozulma görünmüyordu.

Buna rağmen şirketin brüt kâr marjı geriliyor, stok seviyesi yükseliyor ve operasyonel kârlılık beklenenin belirgin biçimde altında kalıyordu.

Bir şirket nasıl aynı anda bu kadar çok “başarılı” sonuca sahip olup toplamda başarısız olabilir?

Yılın başında hedefler vardı; ortak hedef sistemi yoktu

Yaklaşık 75 çalışanı bulunan, endüstriyel ekipman satışı ve teknik servis hizmeti veren şirket doğrudan kurucu iş sahibi tarafından yönetiliyordu. Genel müdür ya da başka unvanlı bir yönetici yoktu.

Yılın başında iş sahibinin büyüme ve kârlılık konusunda güçlü beklentileri vardı. Ancak bu beklentiler şirketin ortak hedeflerine, bütçesine ve departmanlara birbirini tamamlayacak şekilde dağıtılmış performans göstergelerine dönüştürülmemişti.

İş sahibi her bölümden kendi hedeflerini hazırlamasını istemiş, bölümler de doğal olarak geçmiş yıllardaki gerçekleşmelere ve kendi çalışma alanlarına bakarak hedeflerini belirlemişlerdi. Satış satışını, servis kapasite kullanımını, satın alma fiyat avantajını, tahsilat ise kendi tahsilat göstergelerini izlemeye başlamıştı.

Sorun, bu hedeflerin tek tek yanlış olması değil, hepsinin şirketin ortak finansal ve stratejik sonucuna nasıl bağlandığının tanımlanmamış olmasıydı.

İş sahibinin beklentisi vardı; fakat beklenti yönetim sistemine dönüşmemişti

İş sahibinin kafasındaki hedef, departmanların hazırladığı hedeflerden daha farklı ve daha iddialıydı. Satışın artmasını, kârlılığın yükselmesini, nakdin güçlenmesini ve şirketin büyümesini aynı anda bekliyordu.

Fakat bu beklentiler yıl başında ortak bir yönetim çerçevesine çevrilmediği için yıl içinde anlık ve dönemsel müdahaleler başlamıştı. Bir dönemde “satışı artırın”, başka bir dönemde “stokları azaltın”, ardından “maliyeti düşürün” veya “bu müşteriyi kaçırmayın” gibi talimatlar öne çıkmıştı.

Her müdahalenin kendi içinde doğru bir gerekçesi vardı belki ama bu kararların satış marjı, servis maliyeti, stok, işletme sermayesi ve operasyonel kârlılık üzerindeki toplam etkisini aynı anda gösteren bir sistem oluşturulmamıştı.

Her birim kendi sonuçlarını izlerken şirket sonucunu kimse düzenli izlemiyordu

Vakanın en kritik taraflarından biri raporlama ve izlenebilirlik eksikliğiydi.

Her departman kendi sonuçlarını kendi yöntemleriyle takip ediyordu. Satış satış rakamlarını, servis iş yoğunluğunu, satın alma fiyatlarını, muhasebe ise yasal ve mali kayıtları izliyordu. Fakat şirket genelinde aynı veri setine bakan, dönemsel olarak tekrarlanan bir yönetim raporlama düzeni yoktu.

Aylık operasyonel kâr/zarar, brüt marj gelişimi, stok gün sayısı, servis maliyetleri, müşteri ve ürün bazında kârlılık, bütçe-gerçekleşme farkları ve nakit üzerindeki etkiler yönetim tarafından tek bir çerçevede değerlendirilmiyordu.

Bu nedenle izlenebilirlik neredeyse yoktu. Departmanlar kendi pencerelerinden başarılı olduklarını görebiliyor, ancak bu başarının şirket toplamına ne kattığını ya da ne götürdüğünü göremiyordu.

Şirket sahibinin de önünde düzenli çalışan bir “yönetim kumanda tablosu” bulunmadığı için yönetim, sonuçlara bakarak yön vermekten çok, karşılaşılan sorunlara anlık ve alışılmış yöntemlerle müdahale ederek yürüyordu.

Sorun yıl sonunda ortaya çıkmadı; yıl sonunda görünür hale geldi

Dönemsel değerlendirme yapılmadığı için şirket sahibi de yöneticiler de yıl boyunca oluşan sapmaları birlikte görememişlerdi. Brüt marjdaki gerileme, stoktaki büyüme ve kârlılıktaki zayıflama aylar içinde oluşurken bu göstergeler düzenli olarak aynı masaya gelmemiş, üzerinde konuşulmamıştı. Her birim kendi sonuçlarından çok memnundu.

Sonuçlar ancak yıl sonunda topluca değerlendirildiğinde tablo netleşti.

Yaklaşık olarak satış hedefinin %108’i gerçekleşmiş, servis kapasite kullanımı yaklaşık %92 seviyesine ulaşmış ve satın alma ortalama alım fiyatında yine yaklaşık %6 iyileşme sağlamıştı. Buna karşılık brüt kâr marjı yaklaşık %24’ten %18’e gerilemiş, stok gün sayısı 58 günden 91 güne çıkmış ve operasyonel kârlılık ciddi biçimde zayıflamıştı.

Oysa yıl sonunda görülen problem, yıl sonunda oluşmamıştı. Problem yıl boyunca büyümüş; raporlama ve değerlendirme sistemi olmadığı için zamanında görünür olmamıştı.

Her departman kendi açısından haklıydı

Satış ekibi hedefini aşmıştı. Ancak hedefe ulaşılırken düşük marjlı bazı işler alınmış, müşteri kazanmak veya hacmi büyütmek amacıyla ücretsiz ya da düşük bedelli servis taahhütleri verilmişti. Satış gerçekleşmişti; fakat her satış şirket için aynı değeri üretmemişti.

Servis tarafında kapasite kullanım oranı yüksekti. Ne var ki bu doluluğun bir bölümü satış sırasında müşterilere verilmiş düşük bedelli veya ücretsiz servis hizmetlerinden oluşuyordu. Servis yoğun çalışıyordu; ancak yoğunluk ile kârlılık aynı şey değildi.

Satın alma bölümü de hedefini tutturmuş görünüyordu. Daha yüksek miktarlarda alım yaparak tedarikçilerden daha iyi fiyat elde edilmişti. Birim fiyat düşmüş, fakat stok yükselmiş ve şirketin işletme sermayesinin daha büyük bir bölümü depoya bağlanmıştı.

Yani bölümlerin hiçbiri kendi göstergesi açısından başarısız değildi. Fakat bu göstergeler şirketin ortak sonucuyla birlikte tasarlanmamıştı.

Yönetim toplantısındaki iki soru

Yıl sonu değerlendirmesinde her yönetici kendi rakamını savunabiliyordu: satış hedefin üzerindeydi, servis doluydu, satın alma fiyat avantajı yaratmıştı.

Bu iki soru, aslında problemin performans eksikliğinden değil, sistem eksikliğinden kaynaklandığını gösteriyordu.

Teşhis 1: Departman hedefleri şirket sonucundan türetilmemişti

Temel problem, departmanların hedef sahibi olması değil; bu hedeflerin şirketin ortak sonucu üzerinden tasarlanmamış olmasıydı.

Şirket önce hangi finansal ve stratejik sonucu elde etmek istediğini tanımlamalı, ardından satışın, servisin, satın almanın, finansın ve diğer birimlerin bu sonuca nasıl katkı vereceğini belirlemeliydi. Burada ise süreç tersine işlemiş; her bölüm kendi hedefini oluşturmuş, şirket sonucu bu parçaların kendiliğinden toplamına bırakılmıştı.

Teşhis 2: KPI’lar bölümleri kendi hedeflerine optimize ediyordu

Satış yalnızca ciroyla ölçülürse düşük marjlı satış da başarı olarak görülebilir. Servis yalnızca doluluk oranıyla ölçülürse gelir üretmeyen yoğunluk başarı sayılabilir. Satın alma yalnızca birim fiyatı düşürmekle ölçülürse gereğinden fazla stok yapmak görünmez kalabilir.

Departman optimizasyonu ile şirket optimizasyonu aynı şey değildir.

Bir bölüm kendi göstergesini iyileştirirken, gerçekte şirketin toplam sonucunu zayıflatabilir.

Teşhis 3: Raporlama ve dönemsel değerlendirme olmadığı için sapmalar yönetilememişti

Hedef sistemi kadar önemli ikinci eksik, raporlama sistemiydi. Ölçülmeyen değil, ölçülse bile birlikte değerlendirilmeden kalan sonuçlar yönetilemez.

Şirketin aylık veya en geç dönemsel bir yönetim raporu olsaydı brüt marjdaki düşüş, stok günündeki artış, servis maliyetleri ve operasyonel kârlılıktaki gerileme yıl sonu beklenmeden görülebilirdi.

Raporlamanın amacı geçmişi kaydetmek değildir. Yönetim açısından asıl işlevi, sapmayı erken göstermek ve karar alınmasını sağlamaktır.

Tedavi: Hedef, raporlama ve yönetim ritmini tek sistemde birleştirmek

Bu tür bir yapının düzeltilmesi yalnızca yeni KPI’lar yazmakla mümkün değildir. Hedef, veri, raporlama ve karar mekanizması birbirine bağlanmalıdır.

• Şirket sonucunu önce tanımlamak: Yıllık satış, brüt marj, operasyonel kârlılık, nakit üretimi, stok ve yatırım hedefleri birbiriyle uyumlu biçimde belirlenmeli; bütçe bu hedeflerin finansal karşılığı olmalıdır.
• Departman hedeflerini şirket sonucundan türetmek: Satış yalnızca cirodan değil marj ve tahsilat kalitesinden; satın alma yalnızca fiyat avantajından değil stok ve işletme sermayesi etkisinden; servis ise yalnızca doluluktan değil gelir-maliyet dengesinden de sorumlu olmalıdır.
• Tek bir yönetim raporlama sistemi kurmak: Aylık operasyonel kâr/zarar, bütçe-gerçekleşme, brüt marj, stok günleri, nakit akışı ve kritik operasyonel göstergeler aynı yönetim raporunda bir araya gelmelidir. Herkes aynı rakama bakmalıdır.
• Düzenli yönetim değerlendirmesi yapmak: Rapor üretmek tek başına yeterli değildir. Aylık yönetim toplantılarında sapmalar, nedenleri, alınacak aksiyonlar, sorumlular ve terminler takip edilmelidir. Bir sonraki toplantı bir önceki kararların hesabıyla başlamalıdır.
• İş sahibinin rolünü anlık müdahaleden sistem yönetimine taşımak: İş sahibinin kontrolü kaybetmesi gerekmez. Tam tersine, doğru raporlama ve hesap verme düzeni sayesinde şirketi daha güçlü biçimde kontrol edebilir. Fark, her karara tek tek müdahale etmek yerine hedefi, sistemi, yöneticileri ve sonuçları yönetmesidir.

KPI tek başına yönetim değildir

Performans göstergeleri gereklidir; ancak yalnızca departman hedeflerini ölçen bir KPI sistemi yönetim sistemi değildir.

İnsanlar kendilerine verilen hedeflere göre davranır. Eğer hedefler şirketin toplam sonucuyla uyumlu değilse, yöneticilerden şirket sonucunu kendiliğinden optimize etmelerini beklemek gerçekçi değildir.

Bu nedenle yönetim toplantısında yalnızca “Hedefini tutturdun mu?” sorusu sorulmamalıdır. İkinci soru da mutlaka gelmelidir:

“Bu hedefin gerçekleşmesi şirketin toplam sonucuna ne kattı?”

Sonuç: Başarıyı departmanlarda değil, şirket sonucunda birleştirmek

Bu vakada problem satış yapamamak değildi. Servis çalışmıyor değildi. Satın alma pahalı alım yapmıyordu. Yöneticiler de görevlerini ihmal etmiyordu.

Problem daha yukarıdaydı: şirket hedefleri ortak bir sisteme dönüştürülmemiş, departman hedefleri bu sonuçtan türetilmemiş, şirket genelinde düzenli raporlama ve dönemsel değerlendirme düzeni kurulmamıştı.

Bu nedenle herkes kendi penceresinden doğru işler yaptığını düşünürken şirketin toplam sonucu aylar boyunca bozuldu. Bunu yıl içinde gösterecek izlenebilirlik olmadığı için sorun ancak yıl sonunda görülebildi.

Bir şirkette herkes kendi hedefini tutturabilir. Gerçek yönetim ise gidişatı ve sonuçları sürekli izlenebilir kılan; sapmaları zamanında görünür hale getiren, gerekli iyileştirmelerin yapılmasını sağlayan ve tüm gerçekleşmeleri şirketin ortak hedefinde buluşturan bir sistem kurmaktır.